Cases

Wees helder in wat je wilt

Ook al zit het misschien niet in je, maar er zijn momenten dat je écht voor jezelf moet opkomen. Dat je jezelf niet kunt wegcijferen voor het hogere doel, in de (onuitgesproken) verwachting dat de ander dat wel zal zien. Met het idee dat deze tijdelijke opoffering zich later zal terugbetalen, doordat de ander jou op een later moment een concessie of wederdienst zal doen. Want de vraag is: wordt deze opoffering door de andere partij wel gezien als opoffering? Of voelt de ander dit als 'teken van zwakte' en krijgt dan onbewust het gevoel dat 'er nog meer te halen is'?

Op dit punt in het verhaal kreeg ik de partners op bezoek. Beiden hadden het idee dat ze goed met elkaar konden samenwerken, vooral omdat de twee bedrijven over een complementaire technologie beschikten. Inhoudelijk klopte het allemaal. De afspraken waren helder (konden nog wel iets specifieker), over de uitgangspunten waren beiden het eens. Zelfs de belangen waren tot op zekere hoogte gedefinieerd. Alleen waren het twee totaal verschillende karakterstructuren. Waar de één ad rem reageerde en bewust het conflict zocht om de bovenhand in de samenwerkingsrelatie te krijgen, had de ander de neiging om steeds meer terug te deinzen en steeds meer water bij de wijn te doen. Killing! Setup for disaster.

Vanaf dat punt zijn we met elkaar in gesprek gegaan. En hebben de samenwerkingsrelatie verder uitgediept: o.a. gezamenlijke visie en doelstelling, onderzoeken van elkaars belangen, omgaan met scenario's en niet in het minst: weten hoe je zakenpartner reageert in bepaalde situaties. Plus die reactie tijdig bij elkaar herkennen en erkennen. En vervolgens samen, respectvol, op zoek gaan naar een oplossing.

De les van dit verhaal? Wees helder in je intenties en vergeet niet op te komen voor je eigen belangen. Vind je dat lastig? Maak vooraf afspraken hoe je dat met je zakenpartner bespreekbaar wilt maken, als je aanvoelt dat zo'n moment zich aandient. Klopt, je stelt je dan kwetsbaar op. Maar ik verzeker je: het verdiept en versterkt je samenwerkingsrelatie.

De ene cultuur is de ander niet

Het ziekteverzuim binnen dit kleine, gefuseerde zorgteam was al een teken aan de wand, dat steeg aanzienlijk in het afgelopen jaar. Maar ook een heel vervelende sfeer tijdens team meetings. Te laat komen, ondermijnende opmerkingen, naar gedrag. Duidelijke tekenen van onbehagen, grenzend aan rebellie.

Een hele serie vragen kwam bij me boven, vanzelfsprekend: wat is hier precies aan de hand? Paar rotte appels? Zwak management? Hoe heeft dit kunnen ontstaan? Wat is de achtergrond van de medewerkers? Waarom vertonen ze dit gedrag? En wat winnen ze er mee?

Na de individuele gesprekken werd overduidelijk dat de twee bloedgroepen vanuit een totaal verschillende achtergrond bij elkaar gezet waren. En dat de manager nog niet toegekomen was aan het vinden van 'common ground', maar uitsluitend bezig was met het blussen van de spreekwoordelijke brandjes. Opmerkingen als: "ik snap niet zo goed waar men zich druk over maakt, want bij ons…." of "prima dat men het zo wil doen, maar dat deden wij toch écht anders…" waren gemeengoed. Weinig begrip, laag commitment.

De teamsessies die volgden, zorgden voor overeenstemming binnen het team omtrent: wat is onze doelstelling, waar willen we naartoe, op welke manier pakken we de zaken aan. Maar met name het beschrijven van wat er gebeurt als iemand te laat komt voor een meeting of iets nalaat, of ….. etc. Het vastleggen van een nieuw normenkader is een belangrijke stap voor dit team geweest. Waarmee het team zich heeft uitgesproken over wat wel en wat niet acceptabel wordt gevonden. En tegelijkertijd heeft het team hiermee de touwtjes in handen gegeven aan de leidinggevende om het normenkader te handhaven.

Of dit de doorslaggevende stap is richting een soepel functionerend zorgteam? Dat is nog te vroeg om te zeggen. Het heeft in ieder geval bijgedragen aan duidelijkheid plus een beter begrip (en respect) voor elkaars achtergronden.

Aan hetzelfde touw trekken

Ja, zo kan het ook. We weten allemaal wel, in onze hoog-technologische maatschappij, dat we verder komen als we samenwerken met andere partijen, in plaats van dat je het wiel helemaal alleen probeert uit te vinden. Er zijn altijd bepaalde delen van een project die beter door een specialist ingevuld kunnen worden. En dan is het een kwestie van het beschikbare budget of je die kennis inkoopt of dat je de toekomstige inkomsten met elkaar verdeelt: geen 'make or buy', maar een 'share or buy' beslissing (er vanuit gaande dat de specialist het project ziet zitten).

De start-up met weinig geld die ik ontmoette had aanvullende expertise nodig, om het gedroomde project te laten slagen. De 'share or buy' was geen vraagstuk, maar een noodzaak. De aanvullende partners waren al geënthousiasmeerd en voor het project gewonnen. So far, so good. Nu nog een goede modus te vinden, maar vooral een goede vastlegging van de afspraken. Over één ding waren de drie partijen het gelijk eens. Ergens in de toekomst zou er een gezamenlijk bedrijf moeten worden opgericht. Vanzelfsprekend hoort daar een aandeelhoudersovereenkomst bij. Maar al pratende met de drie partijen werd duidelijk dat er volkomen verschillende belangen speelden. Twee partijen zagen, voor zichzelf, voordelen in het feit dat er ontwikkelingsuren gemaakt konden worden (ieder op zijn eigen vlak), de derde vooral in de verkoop van de kennis. Uiteenlopende belangen dus. Toch kwam dit allemaal mooi bij elkaar. Met een aantal creatieve sessies werden de rollen en expertises secuur beschreven. En gaf dit de partijen het vertrouwen, dat ze niet in elkaars vaarwater zouden zitten. En dat ze aan hetzelfde touw bleven trekken!

Eén probleem: zo'n beschrijving van rollen en verantwoordelijkheden is niet zo gemakkelijk in een aandeelhoudersovereenkomst onder te brengen. De oplossing is gevonden in een aanvullende overeenkomst in begrijpelijke taal, die ook nog eens verschillende scenario's als 'aanvullend kapitaal' en 'exit-strategie' behandelt. Zodat de partners weten hoe ze moeten reageren als die situatie zich aandient. Dat geeft rust in de samenwerkingsrelatie!